尊敬的各位股東：

　　大家好！

　　2025年，正值德康農牧成立的第13個年頭（自2012年重慶德康成立至今），也是我們上市后第2個完整年，借著年度報告一年一次的機會，我與各位股東真誠交流關于德康發展的一些思考：

　　我們是一家尊重歷史規律的公司

　　中國農業面臨的核心矛盾是兩方面：人均資源占有不足和技術專業化水平不高。中國以占全球9%的耕地，養活全球近1/5的人口，農業產業化只有一條出路——通過技術進步，大幅提升單位效率。經濟學家林毅夫教授指出，中國農業的現代化路徑，必須發揮勞動密集型與技術密集型相結合的優勢，推動小農戶與現代農業發展的有機銜接，堅持科技創新驅動。這與我的想法不謀而合，二十多年前我就以此為方向，尋找答案，最終堅持以「二號農場」為未來核心發展模式。

　　我們還需要讓農民真正把養豬當成終身事業來做——有保障、有收益、有依靠，成為現代農場主。中國有近6億農村人口，農民的收入和尊嚴是整個農業體系能否持續運轉的根本。德康有一條雷打不動的規矩：農戶出欄結算必須按時打款，十幾年從未有例外。即便在行業低谷，我們也從來沒有拖欠過農戶一分錢。這不只是企業信譽問題，是我2005年創業時立下的初心——我要給中國老百姓做實實在在的事。因我生在農村、長在農村，深知父母的艱辛，更深知農民的窮與苦。農民是這個社會最弱勢卻又最堅強的群體，他們把身家性命托付給我們，我們就絕不能辜負這份信任?！嘎撧r帶農」不是一句口號，而是德康存在的根本意義——我們要讓農民有尊嚴地賺錢，讓養豬成為一份體面的終身事業。

　　2025年，與德康合作的結算主體（即單個或多個農戶共同生產經營的主體）戶均年收益達人民幣81萬元，持續領跑行業。他們靠自己的勤勞，加上德康的種源、技術和管理支援，一起創造出了比行業平均更高的養殖效率，奠定可持續發展的基礎。

　　農牧企業的價值，不單單體現在盈利上，更體現在對國家糧食戰略的貢獻上。端穩飯碗的核心，不只是保住18億畝耕地的紅線，更是通過技術進步大幅提升單位資源的產出效率。中國每年生豬出欄量約7億頭，如果通過育種和養殖技術賦能，使全國農民的料肉比平均降低0.5，一年可節約糧食約4000萬噸；疊加育種改良、PSY提升等技術進步，全行業合計可節約糧食更多，相當于中國年糧食總產量的約7%,藏糧于地，不如藏糧于技。

　　我們堅持的模式是走出去、試出來的。早年我帶領團隊遍訪全球，跑遍歐洲、北美等養殖發達國家，反復思考同一個問題：什么樣的企業和商業模式，才能真正解決中國農業的效率問題？看得越多，答案越清晰。歐洲的經驗里，有三樣東西我們認為最值得學：一是職業農民培訓，讓農民像學一門專業手藝一樣學怎么養豬；二是現代化豬舍硬件標準，好的硬件是好效率的前提；三是先進的遺傳育種體系，種源是養豬的芯片。形象點講，豬舍等硬件設施≈高速公路、種豬性能≈汽車性能、飼養人員≈駕駛員，三者相互配合才能又快又穩，發揮出最優效果。我堅信中國農業、中國農民不會比歐美農民能力差，只是沒有找到合適的方法。只要堅持走下去，中國農業定能實現質的飛躍，這是德康堅持的根本信仰所在。

　　我們的戰略方向清晰：服務型、平臺型。我們聚焦核心技術和服務能力，賦能農民，帶動整個行業的效率一起往上走。這條路異于行業主流，需要一次真正的思維轉型——從「我來做」轉向「賦能別人做」，從經營資產轉向經營能力。認定了這個方向，我們就一頭扎了進去。

　　我們堅持抓「技術+管理」。先后組織超過千人次赴歐洲深度學習，把全球最先進的養殖經驗一點點消化吸收，融入德康的發展模式。早在公司成立前的探索階段，我們就決定要先打強技術。因為我們深知，只有做深技術，才可確保可持續發展；2013年從加拿大專機引進868頭原種豬，開始真正的自建育種體系之路。德康在過去10年，在各地設有培訓基地近50個，培訓和服務技術人員2.58萬人，總培訓人次達67.28萬人次。在2025年12月，進一步升級為宜賓實訓基地模式，宜賓基地每年可培訓300余名新農人，農戶不需要交一分錢學費，吃住行全部由德康負責。這些在外人看來「看不見回報」的投入，是今天以及未來競爭優勢的源泉。

　　今天，德康是全國唯一同時擁有2家農業產業化國家重點龍頭企業、2家國家級生豬核心育種場的企業。德康2014年成立至今，累計權益類融資約16億元——是出欄千萬頭規模企業里融資最少的之一，但我們創造的回報是行業前列。2025年ROE達15.9%、經營性現金流凈額人民幣25.31億元，處于行業優秀之列。未來，我們有信心保持下去。

　　我們是一家篤行當下的企業

　　行業已經進入了一個新階段，逐步由資本驅動轉為科技、運營、價值觀驅動，但整體效率還有大幅提升的空間，在行業方差仍然較大的當下，我們不該對環境有任何抱怨，而是應該積極去把握當下，機會始終存在，就看自己企業有沒有辦好。

　　我創業較早，從上大學后就沒有再從家里拿過一分錢，賺點小錢不是我的追求，只有想清楚如何打造一家市場中受人尊重的企業，我才會考慮深耕農牧行業。這份對企業定位的初心，也讓我們在行業新階段的當下，始終以最高標準要求自己，以學習華為為標桿，在技術和管理兩個維度同時發力——技術要追求絕對領先，管理要做到極致。這種自我要求，貫穿了德康發展的每一個階段，也是我們在存量時代能站在優勢位置的根本前提。

　　二號農場模式，是德康聯農帶農理念最核心的體現，也是我們走得最堅定、最不容易的一條路。它不是簡單的代養——德康把自己最核心的資產種豬交到農戶手里，讓農戶代養公司母豬，自主繁育豬苗。公司提供統一種源、統一防疫、統一技術、統一培訓、統一銷售，農戶以責任心和勤勞換取穩定收益。雙方是真正意義上的利益共同體，讓農村存量生產要素——土地、勞動力、存量豬舍——發揮出更高的效率。

　　這條路，也有磕磕絆絆。最初推廣二號農場時，應者寥寥，公司內部也有質疑：把母豬交給農戶，技術標準能保證嗎？風險如何管控？規模上去后管理會不會失控？懷揣著理念與信仰，我們堅持進行思維轉型——從「我來養」到「教會農戶養」，從控制資產到賦能伙伴。我們相信，聯農帶農、適度規模化，才是中國農業最可持續的路徑，也是最符合國家戰略方向的模式。

　　今天，我們已經有了「模式自信」。2025年，公司交付于農場主的母豬資產已占公司總母豬數量的30%；二號農場完全成本低于公司自養，PSY穩定在27頭以上；二號農場2025年合作農戶結算主體的平均年收益提升明顯，此模式起到的聯農帶農作用很強，比如，我們在宜賓的一家二號農場主于2018年率先與德康攜手，由17戶農戶合資代養德康100頭能繁母豬起步，在公司統一種源、技術支持與穩定收益結算的全方位賦能下實現持續盈利并不斷發展；至2025年，其存欄能繁母豬已達300頭，年出欄能力突破7,500頭（2025年實際出欄6,000頭，正處于產能爬坡期）。

　　在公司系統化技術賦能下，該農場長期保持高效穩定的生產水平：平均配種分娩率90%以上，窩均斷奶仔豬11.94頭，130kg料肉比穩定在2.5左右，頭均代養費達人民幣393元，共計20戶農戶依托此模式實現利潤共享。成為區域生豬養殖的標桿，示范帶動效益尤為突出。

　　德康二號農場模式與「百村百萬」工程的持續深耕、落地見效，正以實實在在的成效賦能農民增收、助力鄉村振興，讓農業產業更有活力，讓農戶發展更有底氣。

　　二號農場之所以能走通，背后是三層競爭力的支撐，缺一不可：

　　第一是育種。種源是養豬的芯片，掌握育種的制高點，是未來效率優勢的前提條件。德康三大品種（長白、大白、杜洛克）生長性能指標均處于全國核心育種場前列；Z系母豬窩均總產仔數超過17頭；E系公豬在30–100公斤的關鍵階段，飼料轉化率(FCR)平均為1.92，日增重超過1,200克，真正實現了「吃進去的料，更多變成了肉」。這些指標的背后，是德康自2011年起持續數十億元的育種投入，是36萬條以上的性能測定記錄，是2019年以來累計61,412頭的基因組測定積累。育種部門的考核與激勵，我們是極為重視的，好的「原材料」、穩定的團隊、持續的科技投入，缺一不可。

　　第二是培訓。過去10年德康總培訓人次達67.28萬人次，2025年12月升級為宜賓實訓基地。農場主入場前集中培訓不低于3個月，入場后每月至少一次專員上門，公司為每1萬頭育肥豬配備1名專職技術人員。我們的農戶里，有過去做幼兒園老師的，有務工回鄉的，有從來沒進過豬場的普通農民——通過這套體系，他們一步步成長起來，很多人今天年收入超過百萬，家里蓋了新房，不用再外出務工。這在外人看來是純成本；在我看來，這是德康最重要的戰略投入——培訓出來的農戶，是德康模式全國復制推廣的基礎，是平臺最核心的競爭壁壘。

　　第三是通力合作的文化與正循環。德康對農戶是真心實意地創造價值，著眼于「普通養殖戶做不到、一般企業做不好，而養殖戶又真正需要的環節」。目前，我們的農戶代養費較行業同類模式具有明顯優勢，且公司正在積極探索將傳統的線性代養關系升級為多維度的價值共生生態。在這一新范式下，「A類企業+A類合作伙伴」的正循環，確保了技術優勢能夠真正落地，是德康產業鏈盈利能力持續跑贏行業的重要因素。

　　執行力的底層，是德康人的精神。我們團隊的自我要求非常嚴格。德康宣言是我們的心聲：「我們為什么不怕苦？因為我們要做行業精英；我們為什么不怕累？因為我們不想虛度此生。我們是凡人，但想凡人所不敢想；我們是常人，但做常人所不能做。不要問為什么，拼命干，打硬仗，打勝仗。答案只有一個：我們必須超越自我，成就一番偉業?！拐沁@種精神，支撐著德康團隊在每一個細節上嚴格執行、持續反覆運算。2025年有1,759名員工獲得晉升，占比15.48%；中層離職率5.51%，高層離職率為0%。這不是靠待遇留人，是靠信仰和使命留人。德康的完全成本、PSY、ROE、頭均盈利，全部處于行業最優梯隊，這些數字不是靠運氣，是每一個人在每一個環節扎實執行的結果。

　　未來，我們將立足西南、輻射全國，進一步帶動產業鏈整體高效化。二號農場出欄占比持續提升；完全成本持續下降；食品板塊著眼高質量豬肉與食品安全標準穩步推進；平臺服務收入占比持續提升。我們有信心把這些目標一一兌現，為社會和股東實現合理的回報。以清晰的落地路徑把握行業當下的效率提升機遇，讓每一個目標都成為實打實的發展成果。

　　我們是一家始終著眼長遠的企業

　　我習慣于為十年后的事情做準備。十幾年前，我出資人民幣150萬，讓我的大哥王德輝先生堅定往「聯農帶農」的方向去摸索和嘗試，后來德康正式成立，我們把這個長期理念進一步落地踐行。回顧過去，德康的每一次重要布局，必然基于十年以上維度的提前謀劃。

　　早期三次關鍵布局，奠定了今天的競爭根基。2005年開始，我們就確立了「聯農帶農、服務型平臺」的方向，每一步都不是行業主流，但這是最根本的一次思維轉型，奠定了德康此后二十年的戰略根基。早在公司成立前的探索階段，我們就決定要先打強技術，2013年專機從加拿大引種，2016年核心育種指標超過同期國外水平——種源是養豬的芯片，這一次超前投入是今天完全成本持續領先的核心來源。2015年，我們又開始在全國系統性地儲備發展用地，當2018年非洲豬瘟來臨時，德康是規模養殖企業里少有的有出欄增量的——機會來時，一塊臨時的地都沒有用到，全是整裝待發的。真正的競爭優勢，是在別人還沒意識到威脅的時候，提前把基礎打扎實。

　　著眼長遠，不只是知道什么時候該沖，更要知道什么時候該停。2020年，面對行業的極度狂熱，我們堅定踩下剎車，停止一切新增資本開支，提出「開工即下崗」。我們不希望產業再度陷入歷史規律下的「內卷」困局，同時也深知國家希望生豬產業平穩發展、避免大起大落——基于這份對行業和社會的責任，我們主動調整發展節奏。幾乎所有資本布局和運營動作，均逆周期且早于行業一年以上——這種審時度勢、適時進取的能力，同樣是德康著眼長遠的重要體現，也已經成為德康重要的競爭基因。

　　2019年，我們與通內斯合作，著眼十年布局食品端。通內斯是全球第二大肉聯集團、德國最大綜合肉食品企業，雙方共同投資建設生豬配套屠宰和肉類加工中心全產業鏈項目，對標歐盟高標準。項目一期已于2023年12月投產，年屠宰產能200萬頭，擁有亞洲規模最大的在線分割生產線。目前產能利用率處于爬坡階段，略有虧損，但在按照既定的節奏發展推進中，方向沒有任何問題。這是一個著眼十年的布局，我們有足夠的耐心。

　　今天，德康的戰略越來越清晰：抓產業鏈兩端，賦能中間環節。育種端掌握種源芯片，食品端通過屠宰和深加工提升產業鏈價值，中間的養殖環節用平臺模式賦能農戶實現。三端協同，才是德康長期競爭力真正的護城河。從養豬到二號農場，到屠宰食品，再到種養結合，當初構思的每一步藍圖，都在逐步成為現實。我們合作的喜洋豐農場，正在探索種養結合的綜合利用模式——在養豬的同時種植柑橘等經濟作物，種植收益比養豬還多不少，這是一個著眼于未來二十年的嘗試。

　　目前，公司在數字化和智慧化上投入很多，積極擁抱技術變化。從全基因組育種到數字化農場管理系統，從種豬性能大數據庫到屠宰端的RFID溯源芯片，技術不只是工具，而是德康平臺模式的核心基礎設施。數字化和AI讓我們能夠精準評估每一個合作方的價值，讓平臺的標準變得可量化、可復制，我們在這方面的投入將繼續推進。

　　結語

　　生豬養殖是一個辛苦的行業，重資產、周期波動大，從業者每天面對的都是最真實的壓力和挑戰。但正因為苦，這個行業也孕育了一批真正踏實做事的人。

　　德康走到今天，離不開黨和國家的政策支持，離不開地方政府和各級合作伙伴的信任，離不開全體員工十幾年的辛勤付出，離不開數千戶合作農戶的共同努力，更離不開各位股東的長期陪伴和信任。

　　在未來的發展道路中，我們會始終堅持平臺型、服務型企業的定位。我們要做的，是幫農民多賺錢，提升行業整體效率，讓消費者吃到放心優質豬肉，對國家糧食安全戰略作出貢獻，為股東獲取合理的回報，這是我們的使命，謝謝！

　　德康農牧董事長

　　王德根