都說2025年的乳業市場必將掀起一場鮮奶大戰，但如何“戰”才是關鍵!

　　除了沿襲多年、傳統的送奶到戶模式，現如今的低溫鮮奶正在被多家區域乳企以另一種不同尋常的方式送到中國萬千家庭的生活里…… 當你進入東北或山東等地的社區時，會發現社區周邊的水果店、冷飲店或小型便利店內，除了原有的零售業務，還多出一排排低溫鮮奶柜，里面擺滿了當地品牌的各式各樣低溫鮮奶與酸奶，而門頭上赫然增加“鮮奶配送服務站”等字樣。

　　其中，擺在柜面中的低溫鮮奶，可當場零售，又可由用戶以“月度、年度”為時間跨度的下單、訂購。特別是訂購交易完成后，店主則搖身一變成為此品牌的專業配送服務人員，每天定時定點送到旁邊小區的用戶家里。對于社區用戶而言，幾乎在離家門口不到一公里的范圍內就可以方便訂奶、隨時喝鮮奶;而對于店主而言，除了即有的零售業務銷售，又多了一份與低溫鮮奶零售、配送的額外收入。

　　尤其是進入處于乳業深度調整的2025年，這樣的場景在全國范圍內逐漸繁榮起來。

　　盡管低溫鮮奶一直是區域乳企在當地市場的競爭壁壘，但在如今的乳品大盤存量中的爭奪之戰似乎更加異常“兇猛”。隨著全國性乳企在低溫市場攻城略地，加速滲透，比如悅鮮活、每日鮮語等依托長保質期的優勢，短短幾年，已悄然覆蓋了全國的大部分市場、并開始逐漸下沉。由此看來，區域乳企的護城河也并不穩固，空間被進一步壓縮，以往“小而美”的生存邏輯正在被打破。

　　不容置疑，低溫鮮奶仍是未來顯而易見的增長大勢。時至今日，對區域乳企們來說，變革并創新低溫鮮奶的運營商業模式、利用本地化優勢展開社區“最后一公里”的狙擊戰，則是與全國大型乳企拼刺刀時，迫在眉睫的防御、突圍之利器。

　　乳品是典型的營銷、渠道驅動品類，尤其是低溫鮮奶，在各家產品力差異并不明顯的時候，渠道與終端的掌控力是重中之重;尤其是低溫鮮奶，貨架期短、庫存風險與銷售風險都很大，比較難以適應在常規的零售渠道中進行銷售。

　　而回歸到乳品的特性，消費者有即時滿足的需求：我現在就要喝，不愿意去大賣場，也不愿意等到快遞過來;或者，最好在社區能買到，所以近場銷售對乳品而言，是一個非常大的機會點。也因為如此，乳品近場零售渠道的重要性日益突顯。

　　在人群密集的大型社區周邊，與便利店、食雜店、水果店等社區微生態終端合作，設立鮮奶配送服務站，并以此為原點輻射周邊用戶的飲奶需求，構建距離消費者最近的“最后一公里”網絡，猶如人體中的毛細血管系統，源源不斷地將“白色血液”輸送到消費者的心中。

　　這樣的鮮奶配送服務站點，通常位于居民區核心位置，消費者步行即可購買到“當天上市”的低溫鮮奶。這一模式的優勢在于“零距離”服務及快速響應的鏈接。

　　這種以“社區”為中心的門店服務站網絡，隨著社會合伙人的不斷加入，也是最容易滲透到同區域的鄉、鎮等下沉市場中。

　　經過短短幾年的發展，部分區域乳企的社區“最后一公里”的毛細血管網絡已初具規模，比如山東某知名區域乳企已在省內16個地市建成超1萬家配送中心及站點，并開始跨省進入安徽、河北、上海等省份，日配送近百萬家庭，服務惠及超兩千萬名消費者。

　　也正是這種社區嵌入式的“最后一公里”的暢通無比，定義了消費者的“當日新鮮”，使得廠家把“鮮活”從自身牧場直連社區驛站的更為具象化的載體。

　　一直以來，線下渠道建設對低溫乳品的銷售至關重要，全國性品牌大都會利用其品牌優勢，與零售終端(如社區商超、便利店連鎖等)簽訂獨家合作協議、設立專區等方式，確保自身的優勢地位。因市場覆蓋及積累不足，品牌發展稍顯滯后、影響力偏弱、自然動銷緩慢的區域性品牌難與全國性品牌抗衡。即使區域乳企能夠進入如此類型的零售連鎖，往往只能獲得有限的陳列空間和市場支持，難以形成有效的銷售網絡。

　　面對如此局面，區域乳企只能利用本地化的優勢，以“社區站點”為原心，采用先發制人策略，預先攔截用戶。他們以鄉土情緣為紐帶，成為鄰里互助的縮影，比如：社區站點合伙人常幫鄰居暫存快遞、照看孩子或為孕婦和老人送貨上門。這種信任，可能是單純買賣關系無法替代的。

　　以一個個單點“小而美”的社區微縮模式，將冰冷的商業鏈路轉化為有溫度的服務，并在這種“完全信任的關系”中完成交易。

　　對用戶來說，這是一場關于“信任與溫度”的心智攔截;

　　區域乳企是本地人的記憶，以“最后一公里”的深度滲透;牢牢粘住消費者，形成封閉循環，建立優勢并放大馬太效應;最終將用戶直接導流到企業自身的流量池中;

　　雖然這種渠道特性具有封閉性，能夠有效阻隔外來競品的入侵，穩定性高。但大多區域乳企往往受企業資源，如人才、門面點位等的制約，無法大量布點，使銷售力量的延伸受限，大部分規模偏小，產品的市場覆蓋率低，最終會給競爭對手留下了較多的市場機會。

　　而傳統的送奶到戶模式在區域乳企實行多年來，發展緩慢不能快速擴大網絡，似乎也局限于以上這些因素。

　　而創新的社區合伙人“聯營”模式，則是通過快速、有效利用社會各項資源、賦能創業者，共擔風險與成本、共享收益，則是解決人員與隊伍匱乏、門面點位等資源短板最為奏效的方法;通過這一創新形式，推動區域乳企將長期以來發展緩慢的配送服務站實現快速發展。

　　居家女性、社區小店老板、便利店業主、水果店、菜鳥驛站等環繞整個社區生態的創業者都是最合適的社會資源。廠家通過整合其中的冷鏈資源，與他們聯營建立配送服務站，并各司其職。對于沒有冰柜的合伙人，廠家提供冰柜使用、冷鏈配送、拓客宣傳費用的支持及店面運營指導幫扶，聯營合伙人可以利用在當地的人脈，解決門店優質資源點位問題，如社區中靠近小區出入口、廣場附近等，并負責運營與用戶拓展;

　　這樣以來，不僅可以實現廠商資源互補，對聯營合伙人而言，在廠家扶持下更是降低了創業門檻，使得合伙人只是專注開拓與服務客戶，為創業者鋪設了“低風險的獲益之路”。

　　與社會資源共建的模式，最直接的底層邏輯便是以最少的成本、最高效的路徑解決終端網點布局、人員與隊伍搭建的難題。

　　總結來說，整合便利店、水果店或冷飲店等社區終端，布局低溫鮮奶流入消費者心中的“最后一公里”網絡，區域乳企則基于終端網絡定位的“社區新鮮直送平臺”的搭建，不僅在上線市場從B2C到C2F的經營升級，同時在下線市場，更是極大地突破了原有冷鏈運輸半徑的制約，從而擴充了乳企廠家的低溫冷鏈的覆蓋寬度與深度。

　　不同于傳統、專業性的商貿公司為主的代理商群體，社會性質的合伙人具有一些短板因素;如缺乏專業的團隊建設、不擅于市場運作、穩定性待觀察等，同時，區域乳企們的擴張依靠站點的合伙人數量，主要收入來源并不是加盟費，而是向合伙人銷售鮮奶產品。不同終端業態的拓客與服務能力有差別，則營收情況亦千差萬別，社區合伙人的經營水平及人員素質參差不齊，常規的管理模式通常很難奏效。

　　因此，區域乳企必須組建專門的終端支持、管理隊伍，專職從事社區銷售渠道的日常維護、服務保障和管理支持。

　　結語

　　在中國乳制品行業從“增量競爭”到“存量博弈”的轉型重構之際，一直處于弱勢地位的區域乳企們如何在巨頭環伺的競爭中，開辟出一條屬于自己的道路?

　　繼天津海河乳品以“花色奶”出圈，以“不是賣牛奶的，而是賣風味的”的戰略定位引領著風味牛奶的煥新之路;以“地域優勢、新建名片”成功突圍的天潤乳業及新乳業以“買買買”為手段的區域品牌組合并購擴張到“三鮮鼎立”的轉型之戰，還有什么樣的有效模式能夠助力區域乳企們成功突圍?

　　而錨定“社區服務最后一公里”為原點，在商業模式創新和服務速度上構建自己的壁壘，將商業鏈路轉化為溫情的社區服務網絡的區域乳企們，能否放大本地化的優勢、以另一種不同尋常的路徑成為區域品牌突圍的新典范，繼而書寫中國乳業發展史上的又一創新式答卷，至少現階段看來，仍需時間驗證。

　　但能夠確定的是，這樣的探索與踐行，或許為區域乳企提供了一種新的破局思路與方向!

　　作者：王瑩