2025年，飼料行業正處于從 “規模擴張” 向 “提質增效” 轉型的關鍵期。2024年數據顯示，全國工業飼料總產量雖同比微降2.1%，但肉禽、寵物飼料及核心添加劑品類均實現逆勢增長，行業集中度持續攀升，百萬噸級企業達34家，千萬噸級企業7家，“大而全”與“專而精”的發展路徑博弈愈發凸顯。

　　“方向比努力重要，就像巴菲特說的‘在錯誤的道路上，奔跑也沒用’。”第22屆AWA大贏家論壇上，播恩集團董事長鄒新華以“CLOCK發展戰略模型與未來發展戰略”為主題發表演講。作為深耕行業20余年的創業者與上市企業掌舵人，他結合自身實踐，用原創理論、戰略模型與實戰案例，拆解飼料企業的破局邏輯，以下內容為根據演講報告整理。

　　一、經營根基：經營成敗的三大核心前提

　　(一)“修心”為基：破心中賊方能穩經營

　　王陽明在贛州剿匪時說“破山中賊易，破心中賊難”，這句話我琢磨了很多年，放在企業經營里同樣適用。行業永遠充滿不確定性，原材料漲價、政策調整、競爭加劇都是常態，若內心沒有定見，只會被外界干擾牽著走，根本做不好決策。

　　我清楚播恩的方向是什么——就是把營養業務做深做透，該抓的研發、產品、客戶服務都有清晰規劃。反觀有些企業，看到別人跨界賺錢就跟風，看到短期波動就焦慮，本質上就是“心中賊”沒破，方向感缺失。

　　(二)“制高點”視角：站得高才能看得清

　　我常跟團隊說，做經營不能“埋頭拉車”，要時不時“抬頭看路”，站到產業制高點去審視問題。當你站在行業生態的角度看，產業布局、產品定位、人心經營的邏輯都會變得簡單。

　　核心就是想清楚兩個問題：企業發展的核心目標到底是什么?用什么路徑才能實現這個目標?播恩的答案很明確：幾代人就干一件事——把營養業務做深做透。不是我這一代做好就收手，而是要搭建體系，讓下一代接手后能站在我們的肩膀上繼續升級，不被短期的跨界誘惑、規模噱頭分散精力。

　　(三)“終身學習”：補短板才能強根基

　　企業的天花板，本質上是創始人的認知天花板。我從江西農業大學遺傳育種研究生畢業，一開始只懂技術，但做企業要懂管理，我就去中歐國際工商管理學院讀了EMBA;公司上市后，金融、資本運作成了新課題，我又去清華大學五道口讀了金融管理碩士。我的原則就是“缺什么補什么”，從不回避自己的短板。

　　這種學習習慣也融入了企業基因。我寫的幾本書，核心也是“修心、修行、修身”的“三修”理念，就是想讓團隊明白，經營企業和修煉自身是相通的，只有不斷提升認知，才能跟上行業升級的步伐。

　　二、經營哲學：“新木桶效應”與“義利合一”的雙重支撐

　　(一)“新木桶效應”：聚焦長板比補齊短板更重要

　　很多人都聽過木桶理論，說“桶里的水位由最短的板決定”，但我覺得這個理論在企業經營里有個大前提缺陷——它假設水是靜止的?？涩F實中，企業是在動態市場里競爭的，就像旋轉的水桶，要把速度轉起來，只要轉得足夠快，實際上決定它的位置的就不僅僅是最矮的地方了。這就是我總結的“新木桶效應”。

　　傳統木桶理論讓很多企業陷入“補短板陷阱”，什么都想做，結果什么都做不精。而“新木桶效應”的核心邏輯是：每個企業、每個人都有短板，與其花大力氣補短板，不如集中資源把長板做足夠強，讓長板帶動整體價值提升。

　　播恩的長板就是“營養研發與客戶價值創新”，我們就把所有資源往這里投：研發上聚焦母仔營養，產品上從“幼小動物營養供應商”升級為“母仔一體化營養專家”，連LOGO都設計成“母中有子、子中有母”的樣式并注冊，就是要把這個長板打造成行業標簽。

　　(二)“義利合一”：誠信是穿越周期的底氣

　　找到方法后，要想經營穩當，還需要“義利合一”的經營哲學做軸心。企業的天職是盈利，要為股東創造價值、為社會創造就業，但不能為了利益丟了道義;反過來，只講道義不講盈利，企業活不下去，道義也成了空話。

　　在播恩，“義”的底線很明確：從不欠供應商的錢，哪怕資金再緊張，到期必付;從不欠員工的工資，就算是離職員工，該給的報酬一分不少，做得好還會有額外獎勵。行業里有人說我脾氣直、懶得應酬，但沒人敢說我不講信用。

　　這其實就是陽明心學“知行合一”的落地——搞企業就要說到做到，把誠信刻進骨子里。2023年我們上市的時候，很多老供應商、老員工來祝賀，他們說“跟著播恩干放心”，這種信任就是“義”帶來的“利”，是企業穿越周期最寶貴的資產。

　　三、戰略選擇：三維模型下的專業化堅守

　　很多企業問我“要不要跨界”“要不要擴規模”，其實所有戰略選擇都能歸為三類，我稱之為“戰略三維模型”：向上發展(縱向深耕產業鏈上游高附加值領域)、向下發展(縱向下沉產業鏈下游終端場景)、橫向拓展(跨界或跨區域延伸)。但我要明確一點：在飼料行業，專業化的勝算永遠大于一體化、多元化。

　　(一)三維模型的風險與機遇拆解

　　向上發展是往技術、研發端走，比如從飼料生產轉向核心添加劑研發、原創配方創新，搶占技術高地，這是我們正在走的路，因為和現有業務高度相關，風險最低;向下發展是往養殖、屠宰、食品端延伸，比如飼料企業去養豬，看似是上下游延伸，但實際上飼料和養殖的核心能力幾乎不重疊——飼料靠配方、生產、服務，養殖靠管理、防疫、成本控制，唯一的交集就是技術服務，相當于進入全新領域，風險極高;橫向拓展要么是跨品類，比如豬飼料轉做水產飼料，要么是跨區域，比如從國內到東南亞，其中跨品類如果是同領域還可控，要是跨界到旅游、地產這種不相關的，成功率極低。

　　前幾年全球多元化的標桿是美國GE，現在怎么樣?大家有目共睹。這說明不管是中國企業還是全球企業，多元化都是個“高難度動作”，沒有足夠的能力支撐，千萬別輕易嘗試。

　　(二)播恩的戰略定力：把專業做到極致

　　播恩的戰略就是“向上深耕+適度橫向優化”：向上聚焦母仔一體化營養，把胚胎營養、母豬營養、仔豬營養做細做透，形成別人無法復制的技術壁壘;橫向只在飼料品類內延伸，比如從豬飼料拓展到蛋雞、反芻動物飼料，因為供應鏈、研發平臺能復用，能力重合度超過2/3。

　　我們的研發從不“撒胡椒面”，比如在印度的研發中心，只聚焦當地的母豬營養試驗;和國內豬場合作，也只針對特定品種的仔豬生長需求做配方優化。有人說“飼料企業不自己養豬就做不好飼料”，我不認同這個觀點——飼料企業把飼料做好，養殖企業把養殖做好，各司其職、專業協同，才是產業最優解。就像醫生不用自己生病才會看病，廚師不用自己種地才會做菜一個道理。

　　四、增長引擎：品類創新與全球目標的落地路徑

　　企業要實現持續增長，光靠守是守不住的，必須主動創新，而最好的創新就是“開創新品類”——努力超越競爭對手，不如成為新品類的定義者。

　　在飼料行業播恩也是這么做的，從“粉加粒教槽料”的發起者，到“軟顆粒教槽料”的開創者，每次品類創新都讓我們在細分賽道占據了先發優勢。

　　基于這樣的創新邏輯，我們制定了清晰的全球目標：未來十年內，飼料業務規模在全球排名“保三十、爭前十”。根據2024年的數據，全球飼料企業前十的門檻是1300萬噸，第三十名大概429萬噸，這個目標不是空喊口號，而是基于我們的研發投入、品類創新能力和全球布局制定的階梯式計劃。

　　要實現這個目標，核心還是靠兩點：一是核心技術，我們要把母仔營養技術打造成全球領先的專利技術，形成絕對優勢;二是資本與組織能力，依托上市公司平臺，把團隊培養好、把資源整合好，確保戰略能落地執行。

　　編者按

　　從2006年5位合伙人湊20萬元創業，到2023年在深交所A股主板上市，播恩的成長史，正是鄒新華層層遞進的經營邏輯的實踐史。

　　2016年眾多飼料企業跨界養豬、喊出“千萬頭目標”時，播恩明確“永不進入商品豬養殖”;2019年非洲豬瘟催生養豬暴利，行業掀起“搶母豬、搶仔豬”熱潮時，播恩仍堅守飼料主業，這種戰略定力背后，是對“新木桶效應”理論的清醒認知與對“義利合一”原則的價值堅守。

　　當下飼料行業競爭白熱化，鄒新華的分享表明：企業的核心競爭力不在于“短板”多短，而在于“長板”多長;不在于邊界多廣，而在于專業多深。播恩“幾代人干一件事”的堅守，“義利合一”的誠信，或許正是中國農業企業穿越周期、實現高質量發展的核心密碼。